Amerikában a társadalmi vállalkozás üzleti és gazdaságpolitikai kérdéssé is vált: állami szervek, egyetemi kutatók és befektetők reménykednek abban, hogy egy-egy kiemelkedő vállalkozó segít majd felszámolni emberek millióit érintő problémákat - ha már a jelenlegi szereplőknek nem sikerült. Valami ilyesmit látunk a good.is oldaláról származó fenti infografikán is.
Jill Kickul két héttel ezelőtti budapesti előadásában egyébként éppen ennek a (világméretű) trendnek a hátteréről, elősegítő tényezőiről beszélt, amire egy nagyszabású kutatásban keresik éppen a válaszokat az NYU Stern falai között. Mint ő is megállapította, ezen a területen a kutatás jellemzően a gyakorlat mögött jár, nincsenek igazán általános modellek, receptek arra, hogyan lesz valakiből sikeres társadalmi vállalkozó és hogyan lesz képes a kidolgozott megoldást sokkal szélesebb körben is megvalósítani. Legtöbbször ugyanis a probléma, ami ellen a vállalkozó küzd, nem ér véget a helyi közösségnél, az igény valójában globális: a társadalmi vállalkozás a világot szeretné megváltoztatni, így hatását növelnie kell, ezt nevezik angolul scaling-nek.
A valóságban azonban azt látjuk, csak nagyon kevés szervezetnek sikerül ez az ugrás, nehéz felmérni a rengeteg kezdeményezés változtató erejét és a vállalkozók számára gyakran teljesen ismeretlen a növekedés felé vezető út. Ahogy Paul N. Bloom, a társadalmi vállalkozások fejlődésének egyik elismert kutatója fogalmaz tavaly megjelent könyvében, nem véletlen, hogy nem látjuk még a társadalmi vállalkozások Google-ét vagy Apple-jét: amellett, hogy a pénzügyi ösztönzők szűkössége miatt sem járhatják a "hagyományos" utat, ezekben a szervezetekben kiváló alkalmazkodóképeeségre és terepismeretre is szükség van, ami mellett kitartó, kemény munkát és átgondolt stratégiát kell tudni felmutatni. Egy társadalmi vállalkozás szerinte akkor áll készen a növekedésre, ha van világos víziója a változásról (theory of change) és pontosan tudja, hogy amit csinál, az valóban működik. És szüksége van 7 kulcsképességre is, mondja Bloom (SCALERS modell): rekrutálás, kommunikáció, szövetségesek, lobbizás, nyereséggenerálás, replikálhatóság és a piac élénkítése.
Ám van még egy nehézség: sok szervezet valójában nem szeretne növekedni, amire jó okuk lehet a "konszernekkel" szembeni ellenérzés, de éppenséggel a növekedés költsége is. Ezért a kérdést sokan úgy teszik fel, hogyan lehet a megoldást elterjeszteni, miközben a szervezet alig nő. Jeffrey Bradach szerint a kommunikációs eszközökkel elérhető áttételes hatások is nagyon fontosak: a virtuális és önkénteshálózatok, a fogyasztói viselkedés vagy attitűdök befolyásolása lehet a kulcsa annak, hogy a hatás szinte magától terjedjen.
Persze az akadémikusok mellett néha sokkal gyakorlatiasabb tanácsra van szükség. Az elindulásban segíthet például ez a brit útmutató, vagy olyan tapasztalati összefoglalók, mint például Erica Kochi, a UNICEF Innovation egyik vezetőjének cikke. Ő a tudatosan működtetett partnerhálózatot emeli ki, ideértve a befektetőket, a médiát és például a szervezet kampányában részt vevő hírességeket is, akik sokkal szélesebb kört tudnak megmozgani, mint bármilyen víztisztító berendezés. Szerinte is nagyon fontos egyébként a hatás tényszerűsíthetősége (proof of impact) és jó ötlet lehet a célokat nemzetközi keretprogramokkal is összehangolni.
